Bazı şeylerin son kullanım tarihini bulmak kolay. Yumurta, reçeteli ilaçlar, kredi kartları… Kurumsal dünya da uzun süredir çok daha zor bir son kullanma tarihini tespit etmeye çalışıyor: Şirket CEO’larının gitme vakti. Fortune 500’deki en uzun süreli CEO olan Warren Buffett, 54 yıldır Berkshire Hathaway’i yönetiyor ve şirketin hisse senedi rekorlar kırmaya devam ediyor. Buna karşılık, Fred Kindle’a saygıdeğer ama para kaybeden İsviçreli sanayi şirketi ABB’yi dönüştürmek ve hissedarlara toplamda yüzde 262 getiri sağlamak için üç yıl yetti (2005-2008).
Bu iki uç örnek arasında kalan birçok yönetim kurulu, ortalamaya bakarak hareket ediyor. S&P 500 ortalaması 9.2 yıl ve CEO görev sürelerinin kısaldığını ileri süren makalelere rağmen son 20 yılda bu ortalama neredeyse sabit kaldı. Spencer Stuart adlı danışmanlık şirketinden Robert Stark “Ortalama görev süresinin kendi kendini gerçekleştiren bir kehanete dönüşmesi mümkün” diyor.
ZİRVEDE BIRAK
Ancak CEO’ların görev sürelerini inceleyen diğer uzmanlar bu soruya daha kesin bir yanıt buldu: CEO’ların son kullanma tarihi, en güçlü göründükleri aşamaya ulaştıkları zaman. Boston Üniversitesi, Köln Üniversitesi, St. Gallen Üniversitesi ve Karlsruhe Teknoloji Enstitüsü’nden araştırmacılar tarafından 2021 yılında yapılan bir çalışma kapsamında 25 yıl boyunca S&P 1500 şirketlerini yönetenler incelendi. Ortalamada şirketlerin değeri CEO’nun işteki 10. yılı civarında zirveye ulaşıp ardından düz bir seyir izliyor. Yaklaşık 14 yıl sonra şirket değeri düşmeye başlıyor, düşüş giderek hızlanıyor ve CEO görevde kaldığı sürece de devam ediyor.
Oksijenin haberine göre, araştırmacılar bulgularını kontrol etmek amacıyla tuhaf bir yönteme de başvurmuş: Yatırımcılar CEO’nun aniden öldüğü haberine nasıl tepki veriyor? Veriler, CEO’nun 13 yıl veya daha kısa bir süredir görevde olması halinde yatırımcıların böyle bir olayı şirket için kötü bir haber olarak değerlendirdiğini gösteriyor. Ancak CEO 13 yıldan daha uzun bir süredir görevdeyse, ani ölüm haberi üzerine hisse alımları artıyor.
Görev süreleri 10 yıldan fazla ya da az olan kimi CEO’ların olağanüstü bir performans sergileyebildiği göz önüne alınırsa, bir lideri sırf on yılı doldurduğu için göndermek çok da doğru bir karar olmayabilir. Spencer Stuart’tan Claudius Hildebrand ve Stark tarafından yazılan ve Jim Citrin ile yazdıkları daha önceki bir makaleye dayanan “The Life Cycle of a CEO” adlı kitapta beş aşamalı bir modelden söz ediliyor.
- aşama
İlk yılda genellikle yatırımcılar, yöneticiler, çalışanlar ve CEO arasında bir coşku yaşanıyor. Şirketin hisseleri genellikle yükseliyor.
- aşama
İkinci yılda coşku azalıyor. Yeni girişimler planlanandan daha uzun zaman alabiliyor. Kötü haberler daha fazla dikkat çeker hale geliyor.
- aşama
Sonraki iki ya da üç yıl, ikinci aşamayı atlatan CEO’ların, yönetim kurulu ve piyasa ile daha güvenli bir şekilde ilişki kurduğu, kendilerini yeniden keşfettikleri bir dönem.
- aşama
Spencer Stuart araştırmacılarının “rehavet tuzağı” diye adlandırdıkları altıncı ila onuncu yıllardan söz ediyoruz. Buraya kadar gelmeyi başaran CEO’lar hücum etmek yerine savunmaya çekilmeyi tercih edebiliyor. Yeni girişimler başlatmak yerine, şirketin statükosunun gelecek için neden önemli olduğunu rasyonalize edebiliyorlar. Bu aşamadaki bazı CEO’lar organizasyonu sarsmaları gerektiğinin farkına varıyor.
- aşama
- yıl ve sonrası. Eğer CEO o zamana kadar dayandıysa 14. yıla kadar mükemmel performans gösterme eğiliminde. Yıllar önce yapılan hamleler nihayet karşılığını vermeye başlayabilir. Birçok CEO, bu aşamada geriye bırakacağı mirası düşünür.
SON İKİ AŞAMAYA DİKKAT
Eğer bir CEO o kadar ileri gidebilirse, yönetim kurulları çok dikkatli olmalı. CEO’lar genellikle her birkaç yılda bir terfi ederek kurumsal merdivenlerin zirvesine ulaşmış kişilerdir. Dördüncü aşamaya geldiklerinde ellerinde sınanmış ve doğrulanmış bir oyun kitabı vardır. Peki ama sonrası? Harvard Business School’da CEO’lar için programlar düzenleyen eski Medtronic CEO’su Bill George, CEO’ları finansal geçmişlerine göre değerlendirmenin yanlış bir kriter olabileceğini söylüyor: “Dördüncü aşamada, şirketlerin değişen koşullara uyum sağlayabilecek zihinsel çevikliğe ve esnekliğe sahip birine ihtiyacı var.”
George bu esnekliğe sahip biriydi ve bir adım ötesine de geçti. Tıbbi cihazlar geliştiren Medtronic’in CEO’su olduğunda, bu görevde 10 yıldan fazla kalmayacağını açıklamıştı:
“İşimiz yüksek teknoloji. Yenilikçiyiz. Her on yılda bir bize liderlik edecek yeni bir enerjiye ihtiyacımız var.”
Uzun süredir tüm dünyadan yönetim kurullarına ve CEO’lara danışmanlık yapan Ram Charan, zihinsel katılığı bir CEO’nun işinde çok uzun süre kaldığına dair çarpıcı bir kanıt olarak görüyor:
“CEO olarak stratejinizi ve sermaye dağılımınızı mevcut temel yetkinlikleriniz üzerine inşa ettiyseniz başınız belada demektir. İleriye doğru giderken şirketi dikiz aynasından yönetmeye benzer bu” diyor.
YÖNETİM KURULU VEFASI
Ancak dördüncü aşamadaki bir CEO’nun yeni gerçekleri benimsediğini ve yıllar önce mantıklı olan kararları açıkça tersine çevirdiğini varsayalım. Bu CEO daha sonra beşinci aşamadaki seçkin kulübüne girebilir. Yine de hangi CEO’nun zirveye ulaştığını tespit etmek çok zor.
Meselenin kişisel ve duygusal tarafları da var. Onuncu yılındaki bir CEO, yönetim kurulundaki birçok kişiyi oraya davet eden kişi olur. Şirket muhtemelen iyi performans göstermektedir. Yöneticiler de iyi kazanmaktadır. CEO’ya minnettarlık duyduklarından emeklilik gibi hassas bir konuyu gündeme getirecek halleri yoktur. Bu da CEO’ların gitme vakti geldiğini anlamalarını ya da yönetim kurullarının bunu onlara söyleyecek cesareti göstermesini zorlaştırır. Bir kriz yaşanmadığı sürece yönetim kurulu hiçbir şey yapmaz.
Dolayısıyla beşinci aşamaya gelen CEO’lar gidiş tarihlerinden genellikle kendileri sorumludur.
patronlardunyasi.com
